El pensamiento estratégico como un proceso de aprendizaje

Por Alberto Levy

El Pensamiento Estratégico

Fig.1. La estrategia como proceso de aprendizaje.

La resolución de la complejidad estratégica fue abordada por diversos autores desde ángulos claramente opuestos, representados en la Figura 1.

Nuestra forma de abordarla es desde el punto de vista cognitivo de la contrastación de hipótesis (esto nos sitúa en el cruce de lo: ejes).

Así como lo que el avance de la física necesitaba era una doctrina de la fuerza más que una doctrina de la forma (Farrington, 188), lo que creemos que necesita la Teoría de la Empresa es una doctrina que hemos de llamar “de la competitividad evolutiva”. Para ello, el primer paso será el intento de enmarcar nuestras hipótesis en el contexto del análisis de teorías.

Suponemos que si la creación de valor económico es la “restricción ontológica básica” del “ser” empresa, la competitividad evolutiva es el objetivo estratégico primigenio, que la Estrategia es aquella que busca sistémica y sistemáticamente este objetivo y que es, a su vez, una elección de una teoría entre las teorías orientadas hacia él.

Con este criterio, comenzaremos el tratamiento de este tema ajustando nuestro análisis a varias de las posturas epistemológicas de Karl R. Popper, refiriendo nuestra teoría de la estrategia a nuestra concepción básica de que una estrategia es una teoría. En primer lugar resultará de extrema utilidad tener en cuenta varios de los conceptos por él vertidos en su Conferencia Herbert Spencer del 30 de octubre de 1961, pronunciada en Oxford y que se incluye en su trabajo “Conocimiento Objetivo” en el capítulo “La Evolución y el Árbol del Conocimiento” (Popper, 1974, 236-259).

Uno de estos puntos fundamentales se relaciona con el conflicto, generalmente presente en los niveles estratégicos, entre lo teórico y lo práctico.

Frischknecht (Frischknecht, 1978, Prefacio) en el prefacio de “Organización” dice: “Los gerentes intuitivos —como el Burgués Gentilhombre, de Moliere— emplean teoría, perro… no saben cuál es. Su teoría existe pero no es explícita, no es comunicable, no sirve para influir, ni para delegar, ni para coordinar, ni para controlar”. Diríamos que, para colmo, no sólo no saben cuál es, sino que ni siquiera saben que tienen una. Es más, si lo dijéramos lo negarían, diciendo que no la tienen o, que “su única teoría es la práctica” o “la experiencia”.

Este es el tema que nos ocupa en este artículo. Este punto está fuertemente vinculado con la relación que Popper ve entre observación y teoría, al considerar que, tanto las contrastaciones experimentales cuanto las observaciones, son siempre posteriores a algún tipo de teoría (aunque ésta se encuentre en estado elemental). Tanto las observaciones como las contrastaciones experimentales, específicamente, observaciones o contrastaciones de una determinada estrategia (teoría), deben ser empleadas en la demostración de las carencias de esa estrategia (teoría) con el objetivo de diseñar una estrategia mejor.

Es con este criterio que, si concordamos en que la estrategia es función básica de alta dirección, ésta debe partir necesariamente de la teoría que esa estrategia plasma y que, la superación de esa estrategia, se genera en problemas o dificultades de la misma. La teoría será una estructuración determinada de conjeturas delineadas para obtener soluciones de problemas, conjeturas que, más tarde o más temprano, podrán ser refutadas. La eficiencia de nuestro proceso de estrategia, que así se convierte en un proceso de aprendizaje, será el encadenamiento de problemas sucesivamente eliminados e incorporados por el proceso de conjetura-refutación. El potencial de desarrollo de conocimiento en el proceso de aprendizaje que la estrategia implica, consistirá entonces en correcciones y modificaciones de aquel conocimiento anterior en el que se fundamentaron las estrategias previas.

Si lo que se entiende como práctica es simplemente la noción de observación, esta práctica no sería previa a la teoría. Si en cambio práctica fuera la noción de existencia recurrente de problemas y sus soluciones viables, esta práctica sería, con toda seguridad, una teoría disfrazada con el rótulo de experiencia. Como después veremos, una de las afirmaciones más comunes de los “prácticos” sería la imposibilidad de la estrategia, es decir, la teoría de no poder disponer de una teoría; o el criterio de la inutilidad instrumental de la estrategia, es decir, la teoría de la inutilidad “instrumental” de las teorías. En el primer caso, en el que entendemos la práctica como simple observación, la práctica no sería aplicable a la resolución de problemas ya que la observación no es ni corrección ni modificación, es decir no sería decisión (ni sabríamos qué debemos observar). Sólo un problema genera la orientación de la observación y un problema sólo es detectable al existir una brecha entre una meta y un resultado, y una meta sólo es definible por la estrategia.

Un resultado confirma o no una estrategia. El problema sí podrá ser práctico o teórico. En todos los casos, el problema podrá ser comprendido si ha sido comprendida esa brecha, los inconvenientes que esa brecha genera y, siguiendo a Popper, la dificultad de encontrar soluciones, soluciones que se irán mejorando sólo por la crítica de soluciones anteriores.

Esta es nuestra concepción de la estrategia como la sucesión sistémica y sistemática de conjeturas y refutaciones que conforman un proceso de aprendizaje. Si no hay estrategia no hay aprendizaje. El aprendizaje es el encadenamiento de conjeturas y refutaciones. La estrategia será la estructura de aquellas hipótesis que sobrevivan a la crítica permanente y rigurosa. La función de alta dirección es la definición de esa estructura de las hipótesis y, simultáneamente, la lucha crítica contra las mismas. Una hipótesis equivocada que sobrevive puede matar a la empresa. Evidentemente, nos estamos refiriendo, al impacto de los “mapas mentales” o “construcciones cognitivas subjetivas”.

El proceso estratégico es tanto análisis como síntesis del espectro que va de lo particular a lo general y de lo general a lo particular, tendiendo todas estas dimensiones a integrarse en estructura, configurada por atributos emocionales y racionales.

Surge como resultado del intento racional y consciente de satisfacer nuestra necesidad de explicar el funcionamiento del sistema y su entorno, así como de analizar cómo lo hemos explicado. La ausencia de estrategia (conjeturas y refutaciones) es la ausencia de esta descripción, es irracionalidad e inconsciencia.

La necesidad de estrategia es la búsqueda de comprensión y resolución.
Un problema práctico seria, de esta forma y como ejemplo, “¿Qué puedo hacer para vender más?”, lo que remite a un problema teórico: “¿Por qué no me compran?”, con lo cual, siguiendo a Popper, explota una reacción hacia los niveles más teóricos, con la cual se generan cada vez más problemas, y nuestro proceso de aprendizaje se reactiva. Este proceso de aprendizaje, a su vez, generará teorías a refutar: por su inconsistencia o por su incompatibilidad con los hechos u otro tipo de conocimiento.

Esta es la postura de Popper en cuanto a que las teorías explicativas que buscamos son teorías verdaderas, con la idea de verdad en el sentido de “correspondencia con los hechos”.

Es también éste el sentido de racionalidad en la crítica de esas teorías. Es éste el sentido de selección y de eliminación de las hipótesis que configuran la estrategia; aunque funcione como pauta restringida por nuestro posible sesgo de “neutralidad valorativa” (Nagel, 437), colisiones de conjeturas y refutaciones, de problemas viejos a problemas nuevos.

Es decir, la estrategia es una teoría explicativa de la interfaz sistema-entorno, actual y futura, de forma tal que el sistema cumpla los objetivos y metas que dicha estrategia seleccione para alcanzar un estado superior de competitividad evolutiva.

El proceso de aprendizaje, basado en la confrontación de conjeturas y refutaciones de todo el sistema de hipótesis (hipótesis sobre la interfaz, hipótesis sobre objetivos y metas, hipótesis sobre el estado superior de competitividad evolutiva) será el instrumento que permita el desarrollo del conocimiento para la generación de nuevas conjeturas y de nuevas refutaciones.

El proceso de aprendizaje, fuente de desarrollo del conocimiento, de la función inteligencia de la información, generará hipótesis para resolver el problema de la definición del sistema de objetivos, del sistema de metas, de la interfaz sistema-entorno y, por fin, dadas esas variables, de la estrategia hacia un estado superior de competitividad evolutiva. De las hipótesis generadas habrá, en determinadas circunstancias, alguna mejor, es decir, alguna que, ante un determinado problema, puede resolverlo mejor en la confrontación con otras hipótesis que se le oponen. Este es el criterio de la mejor estrategia. Ya no hablamos en este caso de una hipótesis.

Una estrategia, como vimos, es un sistema, una estructura de hipótesis, pero el criterio es idéntico. Contrastación de una o más hipótesis configuradas en un sistema, que, ante el objetivo de competitividad evolutiva, articulen una teoría verosímil o lo más aproximadamente posible a la verdad entre las configuraciones posibles en un estado dado de conocimiento.

Este conocimiento, sin embargo, no estará jamás facultado para asegurar el valor explicativo de verdad de la teoría que gesta. Es éste un punto de alta relevancia en el enfoque popperiano que estamos adoptando. De acuerdo con este enfoque, el único resultado factible de obtener es una crítica refutativa tal que dé como resultado, la falsedad de la misma. La falsedad de la estrategia en su aspecto de interpretación o explicación del entorno, en su aspecto de definición de los sistemas de objetivos y metas, en su aspecto de interpretación o explicación del entorno, en su aspecto de interpretación de la interfaz sistema-entorno o en su aspecto de competitividad evolutiva.

El componente de interfaz que estamos aquí empleando es el relativo a la posibilidad de explicar la influencia (mutua) sistema-entorno.

Especialmente el relativo a realizar una predicción de esa relación. Esta predicción es una teoría que debe ser contrastada y criticada. Jamás podrá ser demostrado que es verdadera (ni siquiera más probable).

Como repetiremos constantemente, al hablar de verdad en la explicación, estamos manejándonos con el sentido de correspondencia con los hechos. Aquella teoría que no se corresponda con ellos —a través de una refutación eficiente— será considerada inadecuada y consecuentemente eliminada, con lo que se reactiva el proceso de aprendizaje y su ulterior desarrollo del conocimiento gestado por, precisamente, la facultad de aprender por la equivocación y la crítica racional de las teorías que empleamos para explicar mejor las variables que no controlamos.

De otro modo, determinada cantidad de variables del en-torno, variables que inciden relevantemente en el desempeño de la empresa, sabemos que no son controlables. A veces ni siquiera detectables. Queremos explicarlas, describirlas, en su interfaz actual y en su interfaz futura.

Esta es la plataforma de la estrategia. Si así no fuera, estaríamos ante un caso (segura-mente muy improbable desde el punto de vista tradicional de cálculo de probabilidades) de certeza. En este caso no consideraríamos la aplicación de recursos escasos para la consecución de objetivos como un problema estratégico. La interfaz actual y futura es explicar —o la teoría explicativa— la relación entre variables no controlables y variables controlables, hoy y mañana, presente y futuro.

Aprender es aumentar nuestro potencial explicativo de la interfaz y de la adaptación dinámica de cada interfaz para lograr estados superiores de competitividad evolutiva.

Este potencial cognitivo explicativo, como vimos, corresponde asimismo a nuestra aptitud de critica racional creciente de esas hipótesis explicativas: conjetura-refutación-mejor conjetura (más próxima en su correspondencia con los hechos)-refutación más severa.

De este modo, una estrategia no es mejor por ser más “definitiva” sino por el hecho de que una refutación más severa, más creativa, más novedosa, sea necesaria para derribar sus hipótesis básicas, su estructura de conjeturas de plataforma. Recordemos que en este caso sus cimientos conjeturales parten desde el análisis explicativo del entorno actual y futuro, nivel de abstracción más audaz, su análisis interpretativo de la relación sistema-entorno (interfaz), su sistema de objetivos, su sistema de metas, sus hipótesis de evolución y, en el nivel más bajo, sus decisiones tácticas.

Es así que la estrategia, aunque imprescindible e ineludible, jamás puede asegurar el logro de los objetivos y metas que conjeturalmente define, ni puede justificar los, resultados de sus elaboraciones, ya que éstos sólo pueden ser criticados y contrastados y uno de ellos preferido por su correspondencia con los hechos.

La tesis que sustentamos es que la estrategia, como inter-faz entre el sistema y su entorno, busca inicialmente comprender, explicar, interpretar el entorno, tanto su entorno inmediato —es decir, aquella configuración de variables que afectan el funcionamiento de la empresa, como el entorno general— o aquella configuración de variables que afectan al entorno no inmediato. Entre entorno inmediato y entorno general, entonces, existe otra interfaz actual y futura que debe ser entendida, explicada, comprendida.

En cada interfaz actual y futura (entorno general-entorno inmediato y entorno inmediato-empresa) la necesidad de explicación, el proceso de aprendizaje, genera problemas. Estos problemas, además, no surgen y se mantienen, sino que aparecen, desaparecen y se modifican. Es ésta la parte inicial del proceso estratégico. En este punto el mayor esfuerzo es puesto en el intento de comprensión de cuál es el problema, la brecha, el desequilibrio. Es aquí donde planteamos teorías —lo más probable, falsas – y las aceptamos como detección de nuestro problema, como explicación de nuestro problema, y como solución de nuestro problema. Este planteo de teorías es inevitable, aunque no nos sea consciente su presencia.

Pero he aquí el problema: si no es posible saber claramente cuál es la teoría que estamos empleando no podemos criticarla. Este hecho hace máximo el riesgo ya que al ser impedida la crítica, simultáneamente se impide la generación de estrategias alternativas (como veremos, también estrategias contingentes). Muchas veces escuchamos la frase “ésta es la única salida”, con lo cual la estrategia se hace rígida.

Esto generalmente proviene de un mal proceso de aprendizaje del problema, es más, de la teoría que se ha empleado en todo el proceso.

El proceso estratégico debe incluir los mecanismos que aseguren la permanente crítica de contrastación como vía de rechazo de hipótesis e incorporación de hipótesis mejores, rivales de otras opuestas.

He aquí uno de los puntos en que muchas posturas doctrinarias sobre estrategia confunden: la discusión de los sustentos básicos de toda estrategia, siendo éste el mecanismo imprescindible para que la estrategia sea potente en eficiencia conjetural. Es el mecanismo de superar el proceso de aprendizaje mediante el estudio sucesivo de nuestras pruebas y de nuestros errores. Partimos siempre de alguna teoría, nunca de una pauta de práctica. El proceso de aprendizaje debe detectar los errores de esa teoría hasta, iterativamente, encontrar una teoría mejor. Una teoría mejor del proceso estratégico que incluye la generación de propósitos y de estrategias que los intenten satisfacer.

Pero he aquí también una de nuestras tesis básicas: la búsqueda de la competitividad evolutiva como objetivo permanente en el proceso estratégico, que se sustenta en nuestra teoría de que el desafío de los entornos inmediato y general es la presión de innovación incremental, radical y disruptiva, como conducta de propender hacia la sostenibilidad.

Esta conducta es la que requiere asimismo la disponibilidad de estrategia y ésta, a su vez, es la conducta de urgencia competitiva: la espiral de la competitividad evolutiva ante un entorno contracturante y atrofiante.

Esta es la competencia. Como siempre hemos dicho, tendencia, disposición y propensión hacia arriba o la competencia hará que tengamos tendencia, disposición y propensión hacia afuera. Esta conducta implica mejores propósitos y mejores estrategias. Es decir, mejor estilo y capacidad estratégica.

En lugar de competitividad evolutiva podríamos haber propuesto simplemente “adaptativa”. Sin embargo esta teoría implicaría sencillamente una permanente mutación para subsistir. Esto no es una empresa. Una empresa debe buscar explicar sus entornos inmediato y general, especialmente buscar descubrir sus objetivos y sus procedimientos de innovación, y, en todos los casos, propender a que su capacidad de innovación proactiva no sea estable sino creciente. La competencia buscará que llegue un momento en que no podamos sostenernos más.

La competitividad evolutiva buscará que podamos innovar cada vez más y mejor. Innovación o crisis.

La estrategia configurará un sistema de metas —como medios— tanto sincrónica como diacrónicamente para la maximización de la competitividad evolutiva. Innovación o crisis. Pero, siguiendo a Popper, el método de iteración, de ensayo y error, por conjetura y refutación, no debe ser confundido con un proceso de inducción, ya que, como vimos, necesariamente la alta dirección, aunque no lo sepa y/o no la conozca, parte absolutamente siempre de una teoría. De una construcción cognitiva. Como se ve, esta teoría es la teoría cognitiva de la mente de la empresa como organismo en desarrollo y no como servomecanismo. Este organismo cuenta con un sistema de objetivización o “propositivo” y un sistema tecnológico, es decir, de habilidades.

Conjuntamente ambos sistemas integran su sistema cognitivo de inteligencia.

En general, no se entiende al proceso estratégico como tendiente a mejorar el sistema de inteligencia global, sino como tendiente alternativamente a adaptar al de objetivización o al tecnológico. Lo que se busca, en cambio, es que el efecto en uno de estos dos, produzca una evolución en el sistema de inteligencia, por lo que se aumenta la capacidad de aprendizaje (y, consiguientemente, se mejora el sistema de objetivización o el sistema tecnológico, o ambos a la vez). La estrategia hace desarrollar entonces el sistema “cognitivo” o inteligencia de la empresa, con lo cual el resto de la misma —sus sistemas de recursos— se aplica hacia una dirección establecida.

En la Figura 2 vemos esta ordenación.

Estructura de Empresa

La competitividad evolutiva implica una estructuración cada vez mejor de estos sistemas entre sí, mejor en el sentido evolutivo, tal que una estructuración que antes no haya sido preferida ahora se prefiera, o viceversa.

La tendencia será a conservar aquellas estructuraciones que mejoren la competitividad evolutiva resultante.

Como vimos, en todos los casos hemos hablado de la necesidad de describir, de comprender, de explicar, es decir, de aprender la situación en términos de futuro.

La estrategia se basa en teorías del futuro. Destaquemos aquí que no se trata sólo de pronóstico o previsión. El pronóstico estadístico, la previsión econométrica, son herramientas, pero no son ni condiciones necesarias ni suficientes. Simplemente es mejor si podemos disponer de ellas, pero nuestra tesis es que si no podemos, no debe ello confundirse con no poder, o poder no tener estrategia.

Si podemos tener tal previsión, previsión que será de tipo tecnológico en casi todos los casos, tenemos una fuente más de posibilidad de refutar nuestra estrategia, su estructura de hipótesis. La racionalidad está dada por la estrategia, no exclusivamente por la posibilidad de cuantificación.

Si se puede cuantificar mejor, pero es un error pensar que nuestras estrategias sólo pueden fundamentarse en previsiones numéricas (como extrapolaciones puras de tendencias). Hacen falta además teorías.

Extrapolar una tendencia implica aceptar la teoría de que las condiciones pasadas no cambian en el futuro. Que se mantiene intacta la interfaz empresa-entorno.

Esto implica que otras variables no van a actuar adicionadas, que todas las que actuaron van a seguir actuando, y en el mismo sentido e intensidad. La estrategia debe nutrirse cuanto y cuando sea posible de previsiones, pero no puede nunca basarse sólo en previsiones. En todos los casos se incorporan teorías.

El sistema de inteligencia tendrá incorporado conocimiento de tipo empírico y conocimiento de tipo conceptual. Todo el conocimiento del sistema de inteligencia, surgido del proceso de aprendizaje, en un momento dado se aplica a la interfaz empresa-entorno con el propósito de evitar o producir acontecimientos. Esta es la solución de problemas a que hemos aludido anteriormente. Pero sin esos conocimientos (teorías), no podríamos captar problemas ni de tipo cognoscitivo, ni de tipo práctico.

El proceso de toma de decisiones se relaciona con el pro-ceso estratégico, en el sentido de que cada decisión tomada implica la elección de las hipótesis de una estrategia y no las hipótesis de otra. Una teoría y no otra.

Aquí podemos hacer otra reflexión sobre la “experiencia”. Experiencia implicaría una condición del individuo de ser experto en un tipo de predicción que sea verdadera la mayoría de las veces más la aplicación correcta de una teoría que detecte el problema y de una teoría que lo solucione. Es decir, supuestamente el individuo dispone de una ley. Así sería si su teoría explícita estructurara un sistema hipotético-deductivo contrastado por la crítica o refutación sistemática. Supone, asimismo, que dispone de un modelo armado de esas hipótesis, modelo que también es necesariamente mejorable ya que nunca abarca todo el sistema que intenta reflejar. Con este herramental se supone que dirige su acción en forma normativa con la forma (Bunge, 1972, 276):

“Si la meta o el objetivo F ha de lograrse en el momento t’ con la probabilidad P, entonces hay que hacer C en el momento t”.

En todos los casos la predicción deberá ser científica o tecnológica como la recién ejemplificada. O han sido usadas teorías de la ciencia o de la tecnología en un enfoque inter-disciplinario. Esto sería la `experiencia”, característica seguramente muy difícil de encontrar en un individuo, si de un problema estratégico se trata.

Pero recordemos que sería un mito seguir empeñados en que nuestro proceso estratégico sólo sea construido sobre la plataforma de extrapolaciones estadísticas, de modelos econométricos, de solución de sistemas de ecuaciones de evolución. Evidentemente, desde un punto de vista científico, éste es un requisito ineludible. Desde un punto de vista estratégico, sin embargo, es éste un óptimo al que se debe ten-der. Si no se logra que el conocimiento sea así procesado, no se implica ni se puede implicar “entonces nada”. El conocimiento deberá ser sistemáticamente mejorado en su contenido y en su forma de obtención.

Conjeturas y refutaciones. Prueba y error. Emoción o razón. Estrategia o crisis.

La estrategia debe convertirse en un sistema que prescriba la acción (Bunge, 1969, 683). Si vemos que la estrategia es una teoría, sólo sus consecuencias de nivel más bajo serán las que toman contacto con la acción. Las consecuencias de nivel más bajo son las que hemos llamado resultados (Popper, 1979, 240), que serían la fuente de conflictos del mal llamado hombre práctico (Frischknecht, 1978, prefacio).

En este contexto, un hombre práctico es quien efectúa su proceso decisorio sobre la base del conocimiento implica-do en una estrategia, es decir, en una estructura jerárquica de teorías. La práctica es siempre conducida por una teoría que, si no científica, en nuestro problema será una teoría tecnológica, con lo cual se asegurará una metodología para hacer cada vez mejor, cada vez más satisfactorio, cada vez más racional el proceso decisorio.

La estrategia estará en máximo contacto con teorías elevadas de ciencias fácticas, mientras que el planeamiento táctico, el planeamiento operativo, estará en contacto, por un lado, con las hipótesis estratégicas y, por otro, con aplicaciones de teorías formales (como los modelos de investigación operativa) (Mesarovic y Macko, 49).

La alta dirección se desenvuelve en un nivel necesaria-mente teórico, ya que debe observar los resultados prácticos en un nivel de abstracción que le permita refutar o corroborar su teoría (estrategia).

Antes hemos dicho: estrategia o crisis. Diferenciemos el resultado de la crisis por gestión sin estrategia, del resultado de la crisis en el proceso estratégico. El proceso estratégico al basarse en conjeturas (hipótesis) y refutaciones (crisis) se mejora y evoluciona por estas últimas, ya que son estas crisis una condición previa y necesaria en el proceso de aprendizaje, que genera nuevas teorías, hasta el punto de que una de ellas ocupe el lugar de una anterior (Kuhn, 128).

El proceso estratégico articula varias teorías, especialmente en los niveles más elevados de la jerarquía de hipótesis; teorías que pueden provenir de distintos campos de la ciencia o de la tecnología. La refutación puede conducir a un tipo de crisis que llamaríamos de “articulación”, cuando dos o más teorías analizadas aisladamente corresponden con los hechos o aún no han sido encontradas refutaciones, pero que, combinadas en una sola unidad, ésta sea refutada.

Este fue el caso de la fórmula de Planck de la que derivó la ley Stefan-Bottzman y la ley de Wien, al tratar de solucionar la “catástrofe ultravioleta”, producida cuando Rayleigh y Jeans combinaron dos leyes de la radiación térmica de cuerpos calientes. Separadamente, éstas eran corroboradas con los hechos, combinadas, producían un absurdo (Rydnik, 39). Una de las tesis que más nos preocupa en este trabajo, es la concepción de la teoría evolutiva de la empresa, teoría que debe nutrir el proceso estratégico con otro sentido del concepto de medida. La empresa no es chica: está chica. La empresa no es grande: está grande. No es un problema de dimensiones, es un problema de competitividad evolutiva. Nuestra teoría de la estrategia se basa en nuestra teoría de la competitividad evolutiva. El concepto evolutivo debe operar como lo hizo el de la mecánica cuántica en la física (Maleh, 77).

La teoría de la estrategia, al nutrirse, tanto en su proceso como en su producto, de otras teorías, requiere determinar qué hipótesis de esas teorías la sustentan. Esta definición es extremadamente delicada ya que en el cometido de seleccionar hipótesis puede suceder que no se detecte la relevancia de una de ellas, actual o futura. Este proceso puede, por supuesto, no ser económico. En este nivel, en el que una hipótesis puede ser instrumental sólo en el futuro, es difícil ser eficiente ya que no serán conocidos los costos. Es una aproximación a la investigación científica pura con baja razón input/output.

Las hipótesis de menor nivel deberán dar una eficiencia tecnológica en base a su output y su simplicidad (Bunge, 1969, 688). Será entonces necesario definir el nivel de abstracción deseado como “filosofía teórica” del proceso estratégico.

Seguramente, ese nivel será el de los conceptos genéricos, pero en la forma y lenguaje en que puedan ser denota-dos para la resolución de problemas (Ansoff, 1979, 2). Conceptos genéricos que deberán ser de un nivel de abstracción cada vez mayor, en la medida en que se trate de la incorporación de información del campo del entorno, que es lo que caracteriza a la estrategia (Frischknecht, 1978, 87).

Vemos nuevamente aquí que la estrategia, es y sólo puede ser, un modelo teórico que estructure jerárquicamente todas las hipótesis relevantes.

Esto es lo que hace a la función principal de la alta dirección: el proceso de conjetura, permanente control de las variables relevantes y de las hipótesis que las atienden, tanto aisladas como interrelacionadas. La alta dirección ocupada sólo de la práctica no puede abstraer, no puede llegar a una estrategia, no puede recibir más que en forma caótica la información del entorno, ya que el mecanismo de sus receptores no ha sido preparado para absorber esa información (Newell y Simon, 20).

Sólo partiendo de un sistema teórico pueden ser refuta-das las teorías que lo integran y sus hipótesis, ya que sólo desde la práctica no es posible contrastar. Un buen sistema teórico puede conducir a una práctica mejor, y, si y sólo si tal sistema existe, la práctica puede conducir a una superación del sistema mismo.

Si bien no podemos decir que la estrategia es o debería ser un planteamiento científico, sí es cada vez más científica, y más empleado el método científico en la búsqueda de reglas basadas en leyes (Bunge, 1969, 692).

El proceso estratégico busca descubrir leyes sobre las cuales construir reglas prescriptivas de la acción. Acción que será un procedimiento instrumental hacia determinadas metas, también instrumentales, hacia la competitividad evolutiva. Las reglas son la interfaz de la programación Táctica entre la Estrategia y la Acción. La programación táctica, será eficiente si la acción que conduce se basa en la estrategia. De las reglas surgen los programas. De las reglas se programan las decisiones (Frischknecht, 1978, 78). La estrategia es la fundamentación de las decisiones.

La estrategia elabora reglas sobre la base de teorías. La táctica aplica las reglas en el proceso decisorio de la acción. De la táctica debe surgir la contrastación de las teorías sub-yacentes en la estrategia. El objetivo de la táctica será el éxito de la acción y la alimentación de información de valor para el mecanismo de refutación, del que se vale la estrategia en su proceso de aprendizaje. En la estrategia importa cómo será y cómo debería ser el futuro para el logro de los objetivos. En la táctica importa cómo deberá ser. La táctica elabora decisiones, pero no la política ni la conducta.

Hemos dicho que la táctica alimenta información de valor para el mecanismo de refutación. Esto no significa que la táctica contraste las hipótesis. Sólo hace fluir información que será empleada estratégicamente, tanto para esos fines, como para medir la eficiencia de las reglas aplicadas (siendo éstas solamente medios que pueden haber sido mal diseñados o mal aplicados, y no refutada ninguna hipótesis estratégica).

La estrategia implica la capacidad de juicio necesario para la selección, aplicación, simplificación y hasta capacidad de invención de teorías que puedan abarcar situaciones nuevas.

La estrategia implica varios tipos de intuición; como la rápida identificación de símbolos, su significación y relaciones recíprocas, su interpretación, la estructuración de modelos, captación de analogías. Además, y es aquí necesario destacarlo, la estrategia no puede eludir el potencial creativo de la imaginación, la inferencia catalítica, la visión sintética y el control de la arbitrariedad (Bunge, 1969, 708).

Las hipótesis serán permanentemente contrastadas tratando de tomar en cuenta cada vez más variantes relevantes del sistema real. El proceso de aprendizaje es el mecanismo de autocorrección del modelo estratégico.

Si bien la estrategia también crea mitos, éstos son diferentes de aquellos que sustentan la intuición irresponsable y salvaje. Son mitos que, ante la permanente actitud crítica, cambian tratando de explicar el mundo cada vez mejor (Popper, 1979, 150) dando la base de la observación sistemática.

La estrategia ha de convertirse en la pauta o el marco al cual referir los hechos observables, con los cuales se intentará sistemáticamente destruir, modificar y alterar ese marco. La empresa actúa más racionalmente en la medida en que puede explicar y predecir ese marco y funcionar evolutiva- mente en base a un modelo propositivo. El marco es una teoría de un entorno que cambia en novedad, intensidad, velocidad y complejidad crecientes (Ansoff, 1979, 32). El marco teórico trata de ser la permanente caracterización del problema que plantea el entorno (Newell y Simon, 274). La información del proceso de aprendizaje supervisa nuestra caracterización y adapta el proceso de solución (Newell y Simon, 473).

La empresa, vista de esta forma no como un Sistema de Pro- Cesamiento de Información, sino como un Sistema de Construcción de Significado Compartido, será viable en tanto y en cuanto sea capaz de comportarse en forma proactiva —nosotros diremos cognitiva— ante una amplia gama de entornos posibles (Newell y Simon, 870) cada vez más novedosos, intensos, veloces y complejos.

La estrategia es el instrumento teórico en base al cual la empresa-busca descubrir algún orden en el caos y lograr alguna racionalidad predictiva (Popper, 1979, 154). Cada nueva estrategia busca resolver los problemas que la estrategia Interior no ha podido resolver.

La característica esencial es su necesidad de progreso o de desarrollo. Es el progreso lo que incrementalmente permite elegir entre estrategias alternativas, la que mayor competitividad evolutiva promete, la que permite decidir las características que debe reunir una estrategia satisfactoria. Será mejor aquella estrategia que, como instrumentación de la competitividad evolutiva, mayor potencial explicativo y predictivo posea, la de mayor contenido de información relevante para la toma de decisiones y que, por lo tanto, más críticamente pueda ser controlada. No es la más probable, es la de mayor contenido cognitivo (Popper, 1979, 253). La estrategia que tiene solamente en cuenta los acontecimientos más obvios nada tiene de contenido cognitivo.
No buscamos estrategias que se basen en hechos más probables.

Buscamos estrategias que, con el máximo contenido, sean verosímiles en el sentido de “verosimilitud” como de aproximación a la verdad. En la medida que vamos profundizando en el análisis del entorno buscamos mayor verosimilitud, sacrificando probabilidad. En la medida que procedemos en sentido contrario buscamos mayor probabilidad (en el sentido tradicional de cálculo de probabilidades), sacrificando contenido de nueva información. Cuando más nos elevemos en contenido de información nueva, mayor probabilidad de ser refutados. Es el criterio de la búsqueda de la teoría más informativa. La noción de que el progreso de la estrategia se basa en una progresión de problemas cognitivos a problemas cognitivos de profundidad mayor, creados por las dificultades de nuestras hipótesis y nuestras observaciones de los hechos (Popper, 1979, 258).

El proceso de aprendizaje parte, como ya hemos dicho, solamente de problemas.

Mejor será la estrategia que mayores y más novedosos problemas cognitivos plantee y tenga previsto resolver. La función de la estrategia no es la búsqueda de los hechos ciertos, seguros o probables, sino el intento de eliminar la mayor cantidad posible de errores, tratando de conseguir una máxima aproximación a la verdad “cognitiva” como correspondencia con los hechos (verdad relativa a nuestros problemas).
La estrategia mejor es la que se sustenta sobre teorías que hacen afirmaciones cognitivas más precisas y que resisten pruebas cognitivas más duras; que consideran y explican más hechos y con mayor detalle; que generan formas nueras de ser controladas, y que articulan e interrelacionan una serie creciente de problemas cognitivos que anteriormente parecían aislados (Popper, 1979, 270). Se basa en teorías de mayor verosimilitud (como aproximación a la verdad) y mayor contenido (y no de mayor probabilidad como aproximación a la certeza o verdad tautológica sin contenido) (Popper, 1979, 275). La estrategia es la búsqueda instrumental de la conquista de lo desconocido: es aprender.

Bibliografia

— Farrington, Benjamin, “Ciencia y Filosofía en la Antigüe-dad”, Ed. Ariel, Barcelona, 1971.

— Popper, Karl R., “Conocimiento Objetivo”, Ed. Tecnos, Madrid, 1974.
— “Bogo, Frischknecht, O’Donnell y Steimberg critican a Levy”, Ed. Macchi, Buenos Aires, 1980.

— Bunge, Mario, “La investigación científica”. Ed. Ariel, Barcelona, 1969.
— Nagel, Ernest, “La estructura de la ciencia”, Ed. Paidós. Buenos Aires, 1978.

— Mesarovic, M.D y Macko, D., “Fundamentos de una Teo¬ría científica de los Sistemas Jerárquicos”, en Whyte, L.L.; Wilson, A.G. y Wilson, D., “Las Estructuras Jerárquicas”, Alianza Universidad, Madrid, 1973.

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